【番外編】なぜ葬儀会社農業へ？～売上高減少から生まれた革新～
ある日、手に取った一冊の書籍が、私のビジネス観を根本から揺さぶった。そのタイトルは「葬儀会社が農業を始めたら、サステナブルな新しいビジネスモデルができた」である。
「葬儀会社が農業を始めたら、サステナブルな新しいビジネスモデルができた」
そう、一見無関係と思われる葬儀と農業がどう交差し、新たなビジネスモデルが生まれるのか。それを紐解く旅が始まった。
目次
1. 不測の出会いから広がる新たな視野
この物語の主役は十全社。葬儀事業において売上高の減少という難題に直面していた彼らは、独自のビジネス改革に乗り出した。その手法は、「内製化」。これは業界の常識を覆す、革新的な取り組みだった。彼らは既存のビジネスフローに捉われず、新しい方向へと舵を取る勇気を見せた。次から、内製化を進めた二つの事業を紹介していく。
2. 内製化の第一歩：生け花事業
第一の内製化事業は生け花。葬儀に欠かせない花をフラワーショップから仕入れると同時に、そのフラワーショップの開設に踏み切った。つぼみ状態の花を販売し、開花後には葬儀の一部として利用。この独自の方法で、内製化を成功させ、コスト削減を達成した。これは他社に先駆けて取り組むことで得られた、一歩先へ進むための戦略だった。
3. 仕出しの内製化：新たな挑戦
また、葬儀において大切な役割を果たす仕出し業も内製化。初めは料理人を雇用しようとしたが、それが難航。そこで、著者自身が食品衛生責任者となり、パートスタッフに料理を依頼することで、この問題を解決した。これにより、また一つの問題を解決した。この取り組みは新たな価値提供につながり、顧客からの評価も高まった。
4. ビジネス展開の多角化と社員の成長
これらの内製化は、一つの葬儀会社が様々な事業に手を広げるきっかけとなり、その結果、社内の人材も多岐にわたる業務をこなすようになった。これは、社員のスキルアップを可能にし、新しい事業への挑戦を加速させる土壌を作り出した。それは、これまでの経験や知識をベースに新しいビジネスモデルを生み出すための重要な要素だった。
5. 農業への挑戦：次なるフィールド
そして、今、十全社は農業ビジネスに足を踏み入れようとしている。なぜ農業か、そして、その前になぜ養殖業に挑戦したのか。これらの疑問については、次回詳しくご紹介したい。
「葬儀会社が農業を始めたら、サステナブルな新しいビジネスモデルができた」
これまでの事業展開から学ぶことは、挑戦の連続が新たなビジネスモデルを生み出し、企業を進化させる力となる、ということだ。私たちは常に、葬儀、花、食事、そして今、農業へと視野を広げ、新たな可能性を追求していく。
続きは次回。新たなフィールドでの挑戦、そしてその結果がもたらす未来に乞うご期待。
今回も最後までお読みいただきありがとうございます。
